Понятие и сущность логистики снабжения.  

Понятие и сущность логистики снабжения.

Понятие и сущность логистики снабжения.

Логистика снабжения— комплекс взаимосвязанных операций по уп­равлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами : сырьем, материалами, комплектующими, товарами. На предприятии часто логистика снабжения выделена в отдельное структурное подразделение с похожим названием «Отдел снабжения», «Отдел закупа» или что-то подобное.

Снабжение имеет более широкое значение, чем закупки и включает в себя: закупку, арену, выполнение работ по контракту, а так же связанные с этим операции:определение потребности, выбор поставщика, проведение переговоров, согласование условий и заключение контракта, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков , приемка и складирование материалов.

Цель логистики снабжения – удовлетворение потребностей производства в ресурсах с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка:

· необходимых материалов;

· удовлетворительного качества;

· по минимальным ценам.

Механизм функционирования логистики снабжения

1. определение потребностей организацией материальных ресурсов

2. выбор источников ресурсов

3. размещение и отсылка заказа поставщиком

4. контроль выполнения и экспедирования заказа

5. получение и проверка качества и кол-ва на складе

Функциональнальные службы снабжения:

1. оптимизация издержек на хранение и формирование запасов

2. обеспечение бесперебойного снабжения фирмы

3. обеспечение поставки ?качественного товара по min цене

4. сотрудничать с другими подразделениями фирмы

5. снижать долю затрат на закупку в общих логистических издержках

6. вести эффективный автоматизированный учет приобретенных товаров, поддерживать другие информационные системы компании

7. поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе

8. поддерживает макс. оборачиваемость на складе.

Взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональными областями: логистикой производства, складирования и распределения.

Логистика снабжения – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами: сырьем, материалами, комплектующими, товарами.

Логистика снабжения как функциональная область интегрированной логистики основывается в первую очередь на логистических принципах: тотальных затрат, логистический координации и интеграции, оптимизации, всеобщего управления качеством, гибкости, устойчивости и адаптивности. При проектирование системы в логистике снабжения основополагающими принципами являются принципы системного подхода, а также моделирования и информационно-компьютерной поддержки, гуманизации функций и технологий, проектирования оптимальной организационной структуры системы управления.



Пример использования MRP

Одна из старейших авиакомпаний мира British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.

Преимущества MRP

· MRP оперирует данными не о прошлом потреблении, а о будущих потребностях.
· Снижение объема запасов, т. е. экономия финансов, площадей, персонала и т.д.
· Повышение скорости оборачиваемости запасов.
· Отсутствие задержек, вызванных нехваткой материалов.
· Уменьшение количества срочных заказов.
· Возможность использования данных MRP для планирования других логистических видов деятельности, как на предприятии, так и в цепи поставок.

Проблемы MRP

· Требуется большой объем подробной и точной информации и необходимых вычислений.
· Низкая гибкость не позволяет оперативно реагировать на внешние изменения.
· Наличие очень сложных систем управления большой размерности и загруженности, что может повлечь значительное число сбоев в системе.
· Размер заказов, предлагаемый MRP, может быть неэффективен.
· MRP может не учитывать ограничений по мощности и другим параметрам.
· Дорогостоящее и долговременное внедрение.



ERP системы (Enterprise Resources Planning), как дальнейшее развитие интегрированных информационных систем управления предприятием кроме вышеуказанной функциональности, как правило, включают планирование ресурсов распределения (DRP – I, DRP – II), и ресурсов для проведения технологического обслуживания и выполнения ремонтов.

Системы DRP обеспечивают оптимальное решение (планирование, учет и управление) транспортных задач по перемещению материально-технических ресурсов и готовой продукции.

Кроме этого, для MRPII и ERP систем характерно наличие специальной подсистемы управления реализацией долгосрочных проектов (Project Management), предполагающей полнофункциональное планирование материальных ресурсов, трудовых ресурсов, оборудования, формирования сетевых графиков работ, управление ходом выполнения и фактурирование реализуемых проектов.

Планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции: методы прогнозирования по среднему значению.

Для составления прогноза по скользящей средней требуется определиться в количестве периодов наблюдений лет, которые будут использоваться в расчете. При этом требуется учитывать особенности имеющегося временного ряда. Чем большее количество точек наблюдения берется в расчет, тем скользящая средняя менее чувствительная к изменениям значений потребления в прошлые периоды. Если изменение наблюдений имеет ступенчатый характер, то следует обеспечить высокую чувствительность прогноза к каждому из наблюдений. Это требует использования возможно меньшего количества наблюдений.
Методы прогнозирования по среднему значению:
1. прогноз на основе скользящего среднего значения
2.метод взвешенной скользящей средней.
3.метод экспоненциального сглаживания
1. Преимущество прогнозирования по скользящей средней состоит в простоте метода. Основным недостатком является то, что значимость значений прошлых периодов при прогнозировании будущей потребности одинакова.

2. Для учета важности отдельных периодов наблюдений используют метод взвешенной скользящей средней. В этом методе каждому используемому в расчете скользящей средней периоду присваивается коэффициент, отражающий значимость влияния этого периода на прогнозное значение потребления. Значимость более поздних периодов должна быть выше, чем значимость более ранних периодов.
В целом, прогнозирование по взвешенной скользящей средней дает более точные результаты, чем по простой скользящей средней. Главное преимущество взвешивания состоит в том, что в прогнозируемой величине в большей степени учитываются последние значения потребности. Определенную проблему представляет собой подбор коэффициентов значимости. Они, как правило, определяются экспертно и проверяются экспериментально, то есть путем проб и ошибок.
3. Прогнозное значение по методу экспоненциального сглаживания определяется следующим образом:
Прогнозное значение =
Значение предыдущего прогноза+
а*(Фактическая потребность – Значение предыдущего прогноза)

Планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции: метод регрессионного анализа.

Метод регрессионного анализа применяется для определения зависимости изменения цены от изменения технико-экономических параметров продукции, относящейся к данному ряду, построения и выравнивания ценностных соотношений и определяется по формуле:

P = f (Х1, Х2, … Хn),

где Х1, 2,…n — параметры изделия. Этот метод позволяет моделировать изменение цен в зависимости от их параметров, строго определять аналитическую форму связи и использовать рассчитанные уравнения регрессии для определения цен изделий, входящих в параметрический ряд. Метод регрессионного анализа является более точным, более совершенным среди других параметрических методов. Увязка цен с качеством достигается с помощью экономико-параметрических приемов и вычислительной техники.

Рис. 6.7. Организационная структура с решающими функциями логистики

В организационной структуре с совещательными функциями логистики, например, в отдел логистики будет относиться деятельность, связанная с обеспечением материальными ресурсами процесса производства, однако совещательные функции по планированию и контролю за производством будут реализовываться в системе производственного менеджмента (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Организационная структура с совещательными функциями логистики

Организация логистического управления в централизованной дивизиональний структуре предприятия предусматривает создание единого центрального отдел логистики, по децентрализованной дивизиональной структуры - создаются отделы логистики в каждом дивизионе. На принятие решений по централизации децентрализации организационной структуры службы логистики влияют следующие факторы: размер предприятия, ассортимент продукции и географический район, в котором осуществляются продажи и другие.

В современных условиях формирования организационных структур происходит в большинстве случаев на основе горизонтальной, а не вертикальной организации, формируются матричные и процессно-ориентированные организационные структуры. Они отличаются от вертикальных линейно-функциональных структур организационной построением вокруг проекта (процесса). Организация логистического управления в матричной структуре предприятия приведена на рис. 6.9.

Рис. 6.9. Логистика в матричной структуре предприятия

Показателем статуса логистики на предприятии является ранг руководителя службы логистики. Рекомендуется подчинить руководителя службы логистики одному из заместителей директора или непосредственно директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает относительную независимость от руководителей других служб и подразделений

Внутренняя организационная структура логистического менеджмента определяет распределение ответственности и полномочий внутри службы логистики. ее рассматривают как совокупность подразделений службы логистики и взаимосвязей между ними.

В процессе формирования организационной структуры службы логистики выделяются ее структурные подразделения в соответствии с сформулированной логистической стратегии, по каждому подразделению закрепляются определенные логистические функции, определяются размеры подразделений, формируется штатное расписание и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений [59].

На большинстве зарубежных и отечественных предприятий службы логистики имеют линейно-функциональную структуру. Типы линейно-функциональных организационных структур службы логистики, характерные для небольших (а) и больших (б) предприятий, приведены на рис. 6.10.

Рис. 6.10. Примеры линейно-функциональных структур службы логистики [59]

Линейно-функциональная оргструктура службы логистики устраняет дублирование логистических функций, улучшает координацию внутри функций, однако усложняет межфункциональная координацию.

Развитием линейно-функциональной организационной структуры является линейно-штабная структура. Эта структура предполагает наличие специализированных подразделений - штабов, которые помогают руководителю в выполнении функций стратегического планирования и анализа и не имеют полномочий принятия решений.

Дивизиональная структура службы логистики представляет собой сочетание линейно-функциональных структур, каждая из которых обеспечивает логистическую поддержку определенного регионального рынка или определенного вида продукции предприятия. Хотя дивизиональные структуры приводят к дублированию функций логистического управление в центре и на местах, однако на предприятиях с различной географией продаж, широким ассортиментом продукции этот недостаток компенсируется скоростью и гибкостью решений региональных отделений. Такая дивизиональная структура управления логистической деятельностью успешно применяется в компании "Нестле Фуд" [59].

Линейно-функциональные и дивизиональные структуры не обеспечивают необходимого уровня интеграции логистического процесса. Поэтому в ряде передовых компаний начали внедряться матричные, проектно и процесс-но-ориентированные оргструктуры логистического управления.

При внедрении проектной структуры создается проектная команда, которой руководит менеджер проекта. Проектной команды могут входить как менеджеры из отделов материнской компании, так и представители других фирм (проектных, консалтинговых, производственных и т.д.). После завершения проекта команда распускается.

При создании матричной оргструктуры на вертикальную линейно-функциональную структуру управления предприятием накладывается проектно-целевая горизонтальная структура (рис. 6.11).

Для выполнения логистических задач в пределах определенного периода времени разрабатывают проекты, а для ведения постоянной логистической деятельности - целевые программы. Таким образом, при сохранении преимуществ линейно-функциональных оргструктур повышается уровень интеграции логистических процессов, адаптации оргструктуры к изменениям. Недостатками матричной структуры является двойное подчинение логистического персонала, сложность принятия решений и распределения полномочий между менеджерами проектов и руководителями структурных подразделений.

Примером воплощения матричной оргструктуры есть опыт фирмы "Тойота", где эта структура начала внедряться в 70-х годах XX в. и существует до сих пор. Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты численностью до 5 человек. Комитет может создавать группы, работающие над отдельными проектами [39].

Рис. 6.11. Пример матричной структуры управления логистикой [59]

В матричных и проектно-ориентированных оргструктурах логистики расширяются полномочия персонала логистического менеджмента, создаются должности интегрального логистического менеджера, который курирует выполнение программ и проектов по логистике на высшем уровне. Интегральный логистический менеджер согласовывает логистическую стратегию предприятия с маркетинговой и производственной, отвечает за разработку и реализацию стратегического логистического плана, координацию действий с функциональными сферами бизнеса, согласование интересов логистических посредников в логистической системе предприятия, устранение конфликтов и т.

Двойное подчинение менеджеров в матричной структуре может привести к конфликтам между руководителями. Эту проблему устраняет организационная структура службы логистики в виде межфункциональных команд. Такие структуры особенно подходят для задач, которые охватывают несколько функциональных областей, а также способствуют снижению числа уровней управления. Командная структура предусматривает создание небольших групп работников (до 10 человек), имеющих взаимодополняющие навыки и умения, общие цели, взаимной ответственности, необходимые полномочия для достижения поставленных целей. В отличие от проектных команд в проектной структуре, межфункциональные команды действуют постоянно [131].

Отдел или группа логистики является межфункциональная и решает задачи координации действий традиционных функциональных подразделений. Между подразделениями производства, распределения, маркетинга, закупок, финансов возникают конфликтные ситуации по таким параметрам, относящимся к логистике: объемы закупок, запасов, продолжительность выполнения заказа, затраты на выполнение логистических операций, качество логистического сервиса и т.п. Например, по параметру "периодичность закупок" возможен конфликт между отделом закупок и складским хозяйством. Отдел закупок пытается осуществлять закупки через длительное время большими партиями по удобному для поставщика графику. Руководство складского хозяйства заинтересовано в регулярном поступлении ресурсов небольшими партиями для равномерной загрузки складов. Традиционно конфликтные ситуации решаются или на совещаниях руководителей подразделений, или распоряжению высшего руководства предприятия. При наличии отдела логистики разрешения конфликтов между подразделениями может быть передано менеджеру по логистике, отвечающий за межфункциональная координацию.

Перечень ориентировочных решений, которые может принимать менеджер по логистике за отдельных логистическими функциями, такой: управление запасами (проведение ABC - анализа запасов, определения страхового запаса, выполнение контроля за уровнем запасов и прогноза уровня потребностей и т.д.): транспортировки (выбор вида транспортных средстве и оптимального маршрута перемещения, использования собственного или арендованного транспорта и т.п.); складирования (выбор технического оборудования для складирования и комплектации товаров на складе и технологии складирования и т.п.).

Понятие и сущность логистики снабжения.

Логистика снабжения— комплекс взаимосвязанных операций по уп­равлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами : сырьем, материалами, комплектующими, товарами. На предприятии часто логистика снабжения выделена в отдельное структурное подразделение с похожим названием «Отдел снабжения», «Отдел закупа» или что-то подобное.

Снабжение имеет более широкое значение, чем закупки и включает в себя: закупку, арену, выполнение работ по контракту, а так же связанные с этим операции:определение потребности, выбор поставщика, проведение переговоров, согласование условий и заключение контракта, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков , приемка и складирование материалов.

Цель логистики снабжения – удовлетворение потребностей производства в ресурсах с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка:

· необходимых материалов;

· удовлетворительного качества;

· по минимальным ценам.


polnaya-otdacha-gospodu-prineset-utrati-i-bol.html
polnaya-sosredotochennost-na-sebe.html
    PR.RU™